71年次的阿強，在夏日炎炎的七月午後，從台北殺到中壢找我。來之前，他把剛拿到的offer先寄來給我看過了，薪水增加63%，這麼豐厚的條件，為何還要考慮呢？
阿強的故事宛如醜小鴨變天鵝，高職畢業後，靠著打工念完了二專與二技，累積經濟與工作實力之後，自學考上了優質私立大學的電機研究所，隨後也取得博士生資格。我在一堂課程中認識他，他的積極與企圖心，一直是我口中神奇七年級的表率。
阿強最後選擇放棄博士生資格，去服替代役，役畢後在一家德國大公司的台灣分公司，從基層業務員開始做起，工作六年後，慢慢晉升為資深業務代表，一年前，升上了業務經理，他的業務敏感度與圓滑又謙卑的處事態度，讓他無往不利。加上他自學英文，幾年下來，讓他的英文聽書讀寫能力突飛猛進。
32歲當上總經理
然而，跟許多外商一樣，台灣的營業額與成長機會漸漸不如大陸，高階主管往上若沒空間，中階主管就更沒有晉升空間，阿強也是，於是他動了換工作的念頭。
阿強在求職網上看到了一個新機會，澳洲商在台灣分公司的總經理出缺，於是阿強去試了。面試當天才知道，澳洲老闆特地飛來台灣，在中山北路的五星級飯店，花整整兩天的時間，只為了與從92封履歷中精挑細選出的八名複試候選人，進行每人一個半小時的最終面談。
阿強是第二天的一號，面試結束當天晚上就被告知錄取，跟澳洲老闆在飯店的酒吧中，一面喝啤酒，一面談新工作的規劃與佈局。
阿強為何會雀屏中選呢？
澳洲老闆說翻開阿強的簡報，在第一頁就寫：「有策略的人多，有計畫的人少」。隨後，阿強把未來若得到這工作機會的策略與計劃，都羅列於簡報中，用他熟稔的英文當作最終武器，20分鐘的簡報，最後再來一句收尾：「90% interview candidates know strategy matters , but how many have a plan ?」於是，他被澳洲人看上了。
原來，阿強利用面試前一週的時間，把這家公司的底細摸得一清二楚，再用他跑業務的精神，加上產業的相關知識與說服型簡報的技術，輔以英文的實力，雖沒有相同的產業經驗，最後也讓他雀屏中選，阿強年僅32歲，這是他第一次的總經理面試經驗，得到這機會，他一點也不僥倖。
公司規模有夠小
新公司只有八名員工，過去五年，換過三任總經理（新加坡人、香港人、台灣人），雖然薪資較原公司成長63%，但阿強還是毛毛的。雖然我心裡面的答案會建議他不要去，但我知道多說無用，以我對他的了解與認識，他不可能在這節骨眼上聽得進我的建議，因為換作是我，我也會「雖千萬人吾往矣」。
既然如此，剩下來的就只是，阿強該如何快速進入狀況，並且做到給老外的承諾了。
八位員工中，有三位業務，兩位業助，兩位維修，再加一位財會行政，沒了，就這些兵。
阿強問老外：「為何不從既有員工中晉升總經理呢」？
老外回答：「如果有人適任，五年前就用了」。
阿強心裡犯嘀咕，這家公司一定沒有好的員工培訓機制。我想也是，不過話說回來，外商在台灣的小型分公司，能夠生存有穩定獲利就好了，哪會給員工什麼教育訓練？
寧為雞首不為牛後
讓我很意外的是，阿強距離on board還有一個多月的時間，澳洲人竟然讓他參與台灣即將卸任總經理與員工的會議，並且讓他可以每週進去辦公室一次，與員工面對面談話，並且可以事前了解工作與產品的相關事宜，這一點讓我很意外。
有需要這麼急嗎？
但聽完阿強跟我說明完畢後，我覺得有其必要。
他親眼看到一號業務代表，在會議桌上跟老總嗆聲，二號業務代表穿西裝褲和皮鞋卻穿白襪子，三號業務代表連call report都寫得零零落落，這還不打緊，資深維修工程師老到可以當阿強的叔叔，而另一位卻剛來不久。看到財務報表與薪資結構後得知，阿強的薪水佔全公司薪資約1/3，全公司現金過去一年最少時，僅剩台幣五萬元…看到諸多現狀後，我問阿強，你還想去報到嗎？他說：「寧為雞首，不為牛後」。
於是，我不再說服他放棄這機會，改為跟他討論新工作應對之道。
團隊建立的四個階段
阿強問我，這種團隊怎麼帶？
我終於知道他特地來找我的真正目的了，他是一位超級業務，卻是一位管理菜鳥。他完全沒有帶領非業務團隊的經驗。
我喝了一杯冰拿鐵咖啡，吃了一整盤冰淇淋鬆餅後，我跟他分享我個人對這個團隊經營的小小看法：
1.前一、兩週蕭規曹隨，千萬不要太多改變，新官上任三把火會燒死自己，再仔細觀察這八名員工的日常作業與工作，最好能跟大家一起吃飯，藉機觀察。
2.不要讓別人感覺你只會業務工作，慢慢展開one on one，face to face interview，先從最資深的維修工程師開始、再來是財會行政、再來是另一位資淺維修人員、再來是兩位業助、最後才那三位關鍵的業務代表。而這三位業務代表依序是：二號-->三號-->一號，還有，選一家離公司近一點的安靜咖啡廳，吃好一點，每天下午只能安排兩位，每位一小時，請員工先準備問題來問阿強，對題目不要預設立場。
3. 我對面談的理由與看法是：資深員工有其象徵意義，可以用討教或是請益的角度出發，聽取資深員工的建言；運用與財會行政面談的機會，了解公司運作的幕僚角度；與資淺維修人員面談的機會趁機拉攏；與業助面談的機會，徹底了解這三位業務的底細，並對兩位業助示好，爭取投靠的契機，並且利用上述人員面談後，他們自然而然回到辦公室，跟其他尚未談到的員工釋放消息，讓後面真正精采的面談，未演先轟動。
4. 二號員工服裝與儀態不佳、業務技術不純熟，但是做業務最認真，我建議阿強將他所有的案子從陪談開始，先建立二號的業務信心。三號員工聰明反被聰明誤，喜歡摸魚，我建議阿強從call report的真實性先開始要求，從基本功強化。一號員工反抗心很強，一定要樹立阿強的威嚴與影響力，要不就是讓他崇拜阿強的業務能力，讓他可以賺到錢，要不就是可以選擇換掉一號，另覓更佳人選。
當然我會做這建議，有些內容不方便寫在這裡，不過，阿強把我的話全都記下來了，也都點頭稱是。
離去前，我給了他一個架構，他就滿意的付帳了，什麼架構呢？
團隊建立的四個階段：我請他仔細思考他當總經理以後的未來
1. 形成培養階段
2. 衝突不滿階段
3. 異同協調階段
4. 共贏績效階段
這個午後，我跟他分享了一些團隊建立的方法，他讓我知道七年級的無可限量，今天下午，吃的、聊的、學的都很值得。
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