職場觀點》謝文憲的極憲思維

歲末年終了，一般台商公司的課早就全部結束，手邊的課程幾乎都剩下外商公司的年度課程，由於外商的會計年度(fiscal year)，多與台商不同，造成了歲末年終，我仍有打拼的動能。

壯志未酬身先死

    今天剛在台北某大型會議中心，舉辦完一場外商公司辦公室後勤同仁的年度課程，主題是「高績效團隊」，C總經理早在三周前就與我電話訪談，暢談他對公司經營的雄心壯志，電話那頭的他鉅細靡遺、娓娓道來這次課程的舉辦來由，以及他對課程的期望，電話大約講了四十分鐘，僅十分鐘談到課程。

    我們認識，是在去年初的課程上認識的，那時他剛上任，他對我的業務類與活力營課程很滿意，也就順理成章的安排了這次團隊課程，電話前十分鐘他跟我閒聊，談及這兩年出書的心得，言談間，我們早已像是朋友關係；接下來，他花了二十分鐘談到他新年度的公司治理方向，要不是我提醒他，我待會兒要去游泳，他恐怕會講到中午吃飯時間，最後，我們只花了十分鐘，談到課程規劃與期望。

    一切都是那麼的自然，到了三周後的上課當天，課程果然還是順利且完美的結束。

    課後，所有同仁散去，我們就在便利商店的咖啡區坐下，他示意想請我喝杯咖啡，這一坐就是半小時。

    C總：憲哥，我年後要離職了。我：蝦米？您不是才剛來一年多嗎？

    C總：是啊，但是我盡力了。

    我們兩個就一直直視窗外，看著大馬路上的車輛來來去去，我察覺他的眼中，有不捨，也有無奈，更有一種壯志未酬身先死的淒涼。

    我認識七到八位在外商擔任總經理的朋友，平均一年就會聽到至少一到兩位離職且更換跑道，而這幾位在外商擔任總經理的好朋友，他們都不到五十五歲，而且每個人都待超過七家外商，待過外商的人，都不喜歡在本土公司上班，這就是他們共同的屬性與特徵。

    在諸多外商間流浪轉換，高唱浪人悲歌，成為他們共同的宿命。或許他們幾位不代表全部外商總經理的特質，但冰山一角可略窺一二。

台商外商，超級比一比

    外商與一般常見台商的組織有很大的不同，台商的組織大體上就是董事長、總經理、副總經理、協理、處長、經理、副理、襄理、課長、主任、組長、領班、到一般基層員工這種組織型態，report line一向都很長，公司規模要是一大，有時會造成末梢神經麻痺的現象，或者是上情無法下達的窘狀。

    普遍職場工作者認為台商公司的好處是，員工幾乎都是本國籍的員工，比較沒有文化的差異，或是跨地域的問題。台灣人也比較念舊，對於公司資深員工的愛惜之情，也較外商公司好，雖然薪資普遍沒有外商高，不過穩當的加薪，總比每年要求績效加成或倍數成長來得更心安理得。

組織特徵

    外商公司的組織，有三個常見的特徵：

1. 扁平化：它的report line不會太長，不會搞出一大堆職銜或職級，通常外商在台的規模或人數也較少，員工無需面對鞭長莫及的報告流程，但問題是，升遷的位置也有限，除非轉調到亞洲其他位置去。早些年，台灣的人才優異，會有很多亞洲區的跨國位置可以做，如今面對人口數、市場規模、人才快速成長的中國與韓國，台灣人在這一塊，不見得還有優勢。再加上英文實力不一定比得上香港、新加坡，目前升遷與發展機會勢必受到壓縮。

2. 矩陣式：以我為例，我在台灣工作，可是我老闆卻在澳洲墨爾本，在台灣就近看管我的，可能是總經理、副總或是協理，與我賣同一種服務類產品的同事，都散布在亞洲各國，每個月有一至兩天召開電話會議，老闆在澳洲遙控我們的業務進展，其他時候，老闆會各個擊破，單獨與每一位同事進行信件或是電話的交流。問題是，我賣出去高額合約，提供此類服務的人都是我的台灣同事，負責維修與校驗所有流程的工程師與客戶，也都是當地人，老闆了解台灣真實的狀況嗎？我想未必吧？故此，台灣的我，做台灣人的生意，與台灣同事合作，但報告到國外的這種狀況，就產生了我的立場，與台灣其他負責賣硬體的業務單位立場衝突的現象，我希望客戶修機器，業務希望客戶不要修，買新的比較好，所以我的工作必須擔負起，協調老闆、維修部門、硬體業務單位，還要跟硬體業務單位互相協作，合作分工的達成共同目標?這些efforts，往往比在前線衝鋒陷陣的時間還長。但不可否認的是，矩陣式組織對於有效降低溝通門檻，提升溝通效能，與降低人事成本，有很大的助益。

3. 組織彈性極高：在台灣公司工作，不太可能常換老闆，除非遇到離職或是調單位的現象。然而，在外商公司，換老闆跟換季一樣，一年四季可能不同。因為有各種可能，台灣會因應總部或是亞洲其他各國的組織調整關係，常常遇到組織變化、賣掉一個部門或是整併一家公司，造成台灣的組織會隨著它們而調整，「換老闆」成為最常見的現象，有時report到中國，有時report到新加坡…，這種情形見怪不怪，造成在外商工作的人彈性極大，對老闆的忠誠度降低，雖然對公司忠誠度仍高的情況之下，每換一次老板時大家心裡都會問：不知道下一次會換成誰？所以啦，外商公司的宿命就變成，員工都還在，老闆不知換了多少輪了？

正因為有這三個特徵，造成C總的大大困擾。

內部溝通，往往比對外打仗更難

C總去年初從其他產業轉戰到這家外商公司，然而公司去年年中，也從原來的三個BU整併成兩個BU，BU1與BU2雖然都在追求高獲利與高成長，但要在品牌與代工的兩大體系下生存，營業單位無不卯足全力在競賽，造成後端幕僚單位在support前線的工作上，被很多人感覺有大小眼的差別。加上BU1與BU2在國外分屬兩大體系在管理，台灣的總經理在整合兩方的過程中，時常有無力感，他們雖然都是台灣同仁，但這種好像管的動，卻又無指揮實權的窘況，屢見不鮮。

當然我是外人，我畢竟只是一個上課的講師，我無力改變什麼，但我意外的是，他會願意把這件事私下跟我說，或許因為我上課時的投入，已得到他的信任，但是不想隨便給出建議，而改變他的決定，最後我選擇當一個好的傾聽者，把他的故事，跟我以前所看到的所有外商總經理的流浪故事做個比較。

外商公司vs.職業球隊

我發現，外商總經理的更換速度，就跟美國大聯盟的球星轉隊程度差不多，一只兩年的合約，打得好，不見得會續約，打得不好，鐵定走路，換東家的程度雖然不像四季更迭，但是每位球員的工作夥伴會變，擔任總教練的經理會變，甚至出資的老闆也是會變，以致於造成，球星跟許多外商的總經理一樣，在球場上各隊，及市場上各家公司間流浪，那種漂泊的感覺，只要當事人最清楚。

結束咖啡會談前三十秒，C總說，他有下一個offer了，我想也是。