職場觀點》謝文憲的極憲思維

（《OKR：做最重要的事》約翰．杜爾著，2019天下文化出版）

要談OKR前，先讓我談談：「少，但是更好」。

三年前，我的事業發展到一個「繽紛」的境界，我的合夥人介紹我看這本書《少，但是更好》，如果說它是引領我個人專注某項目標的指引好書，那麼《OKR做最重要的的事》，就會是管理者帶領團隊攀登高峰，必須閱讀的指引書籍。

專注的力量

2000年我加入外商工作，有別於前九年在本土的電子業與房仲業，外商科技業顯得光鮮亮麗許多，除了有很華麗的管理語言外，就屬跨文化的管理思維了。

我在大學與研究所都念企管，目標管理的書念了不少，從事業務工作之後，也被KPI追著跑，加上從小受到彼得杜拉克的目標管理薰陶，無論從事幕僚或是業務工作，我對目標執行的態度與觀念，都不容許自己絲毫怠慢。

2001年六月，手機大廠客戶在凌晨發生火災，最慘的就是沒燒光，火勢很快就被撲滅，當晚，我隨同維修部經理、硬體部門協理與客戶經理一起到了工廠內部，一段為期三個月的瘋狂折磨就此展開。

我周旋在公司內部的硬體銷售部門、維修部門、新加坡商儀器維修競爭者、澳洲老闆、公司內部香港硬體業務部門、外部公證公司以及保險公司等多方角力下。

年僅33歲的我，剛到公司不到一年，也不知哪裡來的膽，憑著以前我在房仲業受的談判與議價訓練，輔以斡旋與同理心的技巧，讓澳洲老闆充分掌握進度，對內部曉以大義，跟硬體單位保持友好關係，對外抗衡香港、新加坡兩大內外競爭對手，最後成功解決危機，贏取極大的維修訂單，硬體銷售金額也不惶多讓，最終是一個客戶滿意，前後端部門滿意，澳洲、台灣老闆都愜意，此一專案團隊，還贏得當年度「亞洲區服務品質白金獎」。

事隔18年回顧這個案子，雖然當時我們沒有導入OKR思維，但我在看這本書時，大腦裡都在浮現這個案子。

首先，我們不是以哪個部門的業績金額來衡量績效的好壞，目標是三方獲勝，而關鍵成果由內部單位各單位的主管訂定，我們並決議：「讓客戶在對短交期之下，拿到新的硬體機器，或是維修好的機器，只要能修就修，不能修就購入新機，重點是快速恢復客戶代工生產手機的產能。」

對外，讓外部維修與內部其他國家業務單位無可趁之機，加上對公證公司與保險公司，讓他們的麻煩最小的綜合策略下，由台灣區總經理啟動本項專案，並訂定關鍵成果的細部衡量指標，輔以專注投入、內部契合與連結的團隊精神，三個月的追蹤與當責，激發所有業務與維修單位的潛能最大化，成功贏得客戶的心。

現在回想起來，還是感動萬分，雞皮疙瘩掉滿地，因為我那三個月，腦中天天只有這件事，後來也因為這個案子，我買了第一間四房加車位的家。

OKR與KPI的不同

KPI主要是考核員工，而OKR的主要目的是要激發員工潛能，提升整體戰力，加上OKR制度具有彈性的特徵，更可因環境變化而適時調整。再者，較容易激發員工的創新思維，因為關鍵成果是員工自訂，且不與績效掛鉤，此時員工就會依照自己的資源、興趣、能力、程度來設定關鍵成果，對於現階段的年輕人，我相信格外有效。

另外，這四項超能力也不容忽視：

1. 專注投入優先要務，不見得是績效，重點是與目標結合程度最高的關鍵指標。

2. 契合與連結，你的事就是我的事，個人目標都是公開的，有助於造就團隊合作。

3. 追蹤當責，有別於一年一次的績效考核大拜拜，OKR更具有彈性調整的追蹤手法與軌跡。

4. 激發員工潛能，鼓勵創新，由員工發動，尋求自我成就突破。

如果你問我：「是因為google成功了，OKR才紅，還是因為OKR對了，google才有今天的田地？」

我會回：「OKR是一種因應21世紀新人類的團隊工作模型與檢核方式，企業成功原因或許有很多，但失敗原因通常只有一個：『缺乏專注目標』，而檢核目標與方向的模型，『關鍵結果』永遠會是成功與失敗的核心點，專注與激發員工潛能，永遠是管理者最核心的工作。」