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71年次的阿強,在夏日炎炎的七月午後,從台北殺到中壢找我。來之前,他把剛拿到的offer先寄來給我看過了,薪水增加63%,這麼豐厚的條件,為何還要考慮呢?

阿強的故事宛如醜小鴨變天鵝,高職畢業後,靠著打工念完了二專與二技,累積經濟與工作實力之後,自學考上了優質私立大學的電機研究所,隨後也取得博士生資格。我在一堂課程中認識他,他的積極與企圖心,一直是我口中神奇七年級的表率。

阿強最後選擇放棄博士生資格,去服替代役,役畢後在一家德國大公司的台灣分公司,從基層業務員開始做起,工作六年後,慢慢晉升為資深業務代表,一年前,升上了業務經理,他的業務敏感度與圓滑又謙卑的處事態度,讓他無往不利。加上他自學英文,幾年下來,讓他的英文聽書讀寫能力突飛猛進。


32歲當上總經理


然而,跟許多外商一樣,台灣的營業額與成長機會漸漸不如大陸,高階主管往上若沒空間,中階主管就更沒有晉升空間,阿強也是,於是他動了換工作的念頭。

阿強在求職網上看到了一個新機會,澳洲商在台灣分公司的總經理出缺,於是阿強去試了。面試當天才知道,澳洲老闆特地飛來台灣,在中山北路的五星級飯店,花整整兩天的時間,只為了與從92封履歷中精挑細選出的八名複試候選人,進行每人一個半小時的最終面談。

阿強是第二天的一號,面試結束當天晚上就被告知錄取,跟澳洲老闆在飯店的酒吧中,一面喝啤酒,一面談新工作的規劃與佈局。

阿強為何會雀屏中選呢?

澳洲老闆說翻開阿強的簡報,在第一頁就寫:「有策略的人多,有計畫的人少」。隨後,阿強把未來若得到這工作機會的策略與計劃,都羅列於簡報中,用他熟稔的英文當作最終武器,20分鐘的簡報,最後再來一句收尾:「90% interview candidates know strategy matters , but how many have a plan ?」於是,他被澳洲人看上了。

原來,阿強利用面試前一週的時間,把這家公司的底細摸得一清二楚,再用他跑業務的精神,加上產業的相關知識與說服型簡報的技術,輔以英文的實力,雖沒有相同的產業經驗,最後也讓他雀屏中選,阿強年僅32歲,這是他第一次的總經理面試經驗,得到這機會,他一點也不僥倖。


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公司規模有夠小


新公司只有八名員工,過去五年,換過三任總經理(新加坡人、香港人、台灣人),雖然薪資較原公司成長63%,但阿強還是毛毛的。雖然我心裡面的答案會建議他不要去,但我知道多說無用,以我對他的了解與認識,他不可能在這節骨眼上聽得進我的建議,因為換作是我,我也會「雖千萬人吾往矣」。

既然如此,剩下來的就只是,阿強該如何快速進入狀況,並且做到給老外的承諾了。

八位員工中,有三位業務,兩位業助,兩位維修,再加一位財會行政,沒了,就這些兵。

阿強問老外:「為何不從既有員工中晉升總經理呢」?

老外回答:「如果有人適任,五年前就用了」。

阿強心裡犯嘀咕,這家公司一定沒有好的員工培訓機制。我想也是,不過話說回來,外商在台灣的小型分公司,能夠生存有穩定獲利就好了,哪會給員工什麼教育訓練?


寧為雞首不為牛後


讓我很意外的是,阿強距離on board還有一個多月的時間,澳洲人竟然讓他參與台灣即將卸任總經理與員工的會議,並且讓他可以每週進去辦公室一次,與員工面對面談話,並且可以事前了解工作與產品的相關事宜,這一點讓我很意外。

有需要這麼急嗎?

但聽完阿強跟我說明完畢後,我覺得有其必要。

他親眼看到一號業務代表,在會議桌上跟老總嗆聲,二號業務代表穿西裝褲和皮鞋卻穿白襪子,三號業務代表連call report都寫得零零落落,這還不打緊,資深維修工程師老到可以當阿強的叔叔,而另一位卻剛來不久。看到財務報表與薪資結構後得知,阿強的薪水佔全公司薪資約1/3,全公司現金過去一年最少時,僅剩台幣五萬元…看到諸多現狀後,我問阿強,你還想去報到嗎?他說:「寧為雞首,不為牛後」。

於是,我不再說服他放棄這機會,改為跟他討論新工作應對之道。


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團隊建立的四個階段


阿強問我,這種團隊怎麼帶?

我終於知道他特地來找我的真正目的了,他是一位超級業務,卻是一位管理菜鳥。他完全沒有帶領非業務團隊的經驗。

我喝了一杯冰拿鐵咖啡,吃了一整盤冰淇淋鬆餅後,我跟他分享我個人對這個團隊經營的小小看法:

1.前一、兩週蕭規曹隨,千萬不要太多改變,新官上任三把火會燒死自己,再仔細觀察這八名員工的日常作業與工作,最好能跟大家一起吃飯,藉機觀察。

2.不要讓別人感覺你只會業務工作,慢慢展開one on one,face to face interview,先從最資深的維修工程師開始、再來是財會行政、再來是另一位資淺維修人員、再來是兩位業助、最後才那三位關鍵的業務代表。而這三位業務代表依序是:二號-->三號-->一號,還有,選一家離公司近一點的安靜咖啡廳,吃好一點,每天下午只能安排兩位,每位一小時,請員工先準備問題來問阿強,對題目不要預設立場。

3. 我對面談的理由與看法是:資深員工有其象徵意義,可以用討教或是請益的角度出發,聽取資深員工的建言;運用與財會行政面談的機會,了解公司運作的幕僚角度;與資淺維修人員面談的機會趁機拉攏;與業助面談的機會,徹底了解這三位業務的底細,並對兩位業助示好,爭取投靠的契機,並且利用上述人員面談後,他們自然而然回到辦公室,跟其他尚未談到的員工釋放消息,讓後面真正精采的面談,未演先轟動。

4. 二號員工服裝與儀態不佳、業務技術不純熟,但是做業務最認真,我建議阿強將他所有的案子從陪談開始,先建立二號的業務信心。三號員工聰明反被聰明誤,喜歡摸魚,我建議阿強從call report的真實性先開始要求,從基本功強化。一號員工反抗心很強,一定要樹立阿強的威嚴與影響力,要不就是讓他崇拜阿強的業務能力,讓他可以賺到錢,要不就是可以選擇換掉一號,另覓更佳人選。

當然我會做這建議,有些內容不方便寫在這裡,不過,阿強把我的話全都記下來了,也都點頭稱是。

離去前,我給了他一個架構,他就滿意的付帳了,什麼架構呢?

團隊建立的四個階段:我請他仔細思考他當總經理以後的未來

1. 形成培養階段
2. 衝突不滿階段
3. 異同協調階段
4. 共贏績效階段

這個午後,我跟他分享了一些團隊建立的方法,他讓我知道七年級的無可限量,今天下午,吃的、聊的、學的都很值得。

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